Wettbewerbsfaktor Bankenkommunikation

Setze nie auf eine Bank allein!

In der akuten Finanz- und Wirtschaftskrise ist eine professionelle Finanzkommunikation mit den Banken für die Transport- und Logistik-Dienstleister überlebenswichtig. Die allerdings offenbaren dabei noch etliche Mängel.

Von Ralf Bartsch, Vorsitzender der CI-Unternehmensgruppe, Hamminkeln

Keine Frage: Die Finanz- und Wirtschaftskrise stellt das Verhältnis der Transport- und Logistikunternehmen zu ihren Banken auf eine harte Probe. Denn beide Seiten leiden gleichermaßen unter der konjunkturellen Flaute.

So agieren etliche Kredit- und Leasinggeber derzeit mit größter Vorsicht, geschockt durch das plötzliche Austrocknen des Geldmarktes und gebeutelt von der massiven Kritik an ihrem Geschäftsgebaren. Den Finanzierungswünschen ihrer Firmenkunden begegnen sie mit der Forderung nach mehr Sicherheiten oder erhöhten Risikoaufschlägen. Zugleich aber müssen sie vermeiden, dass ihnen das Neugeschäft einbricht. Denn aufgrund der spürbar abgeschwächten Investitionsneigung ist die Kreditnachfrage der Firmen in der Breite sogar rückläufig. In dieser kritischen Situation zählen viele Transport- und Logistik-Dienstleister zu ihren Problemkunden.

Logisch: Wird nichts produziert, muss nichts geliefert werden. Daher trifft die Rezession die Logistik-Branche mit gleicher Wucht wie die Industrie. Besonders Anbieter, die ihre Umsätze vorrangig mit Kunden aus den Bereichen Maschinenbau, Stahl und Automotive generieren, haben massive Probleme. Vermittelten Speditionen, die im Selbsteintritt tätig sind, vor zwölf Monaten noch rund 75 Prozent ihres Auftragsvolumens an Frachtführer, fahren sie heute Kurzarbeit und chartern kaum noch externe Fahrzeuge. Aber auch die Verkehrsträger Schiene, Wasser und Luft müssen herbe Nachfragerückgänge verkraften.

Doch damit nicht genug: Verlader schreiben heute vermehrt aus und verlangen zum Teil erhebliche Preisnachlässe bei Laufzeiten von einem Jahr und mehr. Verordnungen der EU-Bürokratie wie verkürzte Lenk- und Ruhezeiten verschärfen die Kostensituation noch. Und während manch andere Branche unter einen staatlichen Schutzschirm schlüpfen kann, bittet die Bundesregierung das Speditionsgewerbe durch die Mauterhöhung noch zusätzlich zur Kasse. Nicht zuletzt fällt am 1. Mai 2009 für sieben osteuropäische EU-Staaten das Kabotageverbot. Wettbewerber aus diesen Ländern dürfen dann auch innerhalb Deutschlands fahren, was einen weiteren Preisdruck wahrscheinlich macht.

Eine Vielzahl kleinerer und mittelständischer Transport- und Logistik-Dienstleister hat daher mehr oder weniger große Schwierigkeiten bei der Finanzierung des laufenden Geschäfts.
Aus dieser kritischen Lage resultieren erhebliche Herausforderungen an das Finanzmanagement dieser Unternehmen. Sofern es denn vorhanden ist. Denn um es klar zu sagen: Im Bereich Finanzieren und Strukturieren sehe ich in unserer Branche vor allem für Klein- und mittelständische Unternehmen immer noch erhebliche Defizite. Dies gilt im Besonderen für

• die Auswahl und die Kommunikation mit der Hausbank,
• das Wissen um den richtigen Finanzierungsmix,
• das kontinuierliche Überwachen der Wirtschaftlichkeit und der Geschäftsentwicklung anhand von Zielgrößen wie Ertragskraft, Rentabilität und Deckungsbeitrag und Cash-Flow-Analysen, etc.,
• das Kosten- und Risiko-Management,
• die regelmäßige Analyse des Kundenportfolios und
• das operative Controlling der Betriebsabläufe.

Werfen wir einen Blick auf die Auswahl der Hausbank. Aus 25-jähriger Branchenerfahrung kann ich jedem Unternehmer nur empfehlen, nie auf eine Bank allein zu setzen. Wer stattdessen mit zwei, oder besser noch drei Banken kooperiert, mindert das Risiko, Opfer eines Wandels in der Geschäftspolitik des Kreditinstituts zu werden. Zugleich erhält er einen guten Überblick über die verschiedene Konditionen und Angebote der Institute. Dieses Wissen kann er in Verhandlungsgesprächen sehr wirksam einsetzen. Vorausgesetzt, er bereitet sich auf solche Gesprächs- und Verhandlungsrunden intensiv vor.

Das allerdings geschieht leider immer noch viel zu selten. Zugegeben: Eine effektive Kommunikation mit zwei oder drei Banken ist arbeitsaufwändig. Doch sie lohnt sich in jedem Fall. Denn in einer Krisensituation vergeben Banker Kredite zu akzeptablen Konditionen nur an jene Unternehmer, denen sie vertrauen. Und dieses Vertrauen basiert in erster Linie auf einem ebenso disziplinierten wie vertrauensbildenden Informationsverhalten. Das heißt: Die Banken wollen kontinuierlich, am Besten einmal im Quartal, über die Entwicklung von Umsatz und Liquidität unterrichtet werden. Darüber hinaus ist es sehr wichtig, die Banker detailliert und nachvollziehbar über die Stärken wie auch die Schwächen des Unternehmens zu informieren. Dabei gilt: Schlechte Nachrichten dürfen keinesfalls verschwiegen werden. Allerdings sollte der Logistik-Dienstleister zugleich darlegen, wie er diese Probleme meistern will. Pluspunkte sammelt, wer verschiedene Szenarien entwickelt, die den Bankern das Gefühl vermitteln: Selbst im Worst Case ist das Unternehmen noch manövrierfähig und kann sich der Situation anpassen. Zugleich erkennen sie das strategische Potenzial und den Unternehmergeist der Geschäftsführung, was sich wiederum positiv auf das so genannte Rating des Logistik-Dienstleisters auswirkt.

Mit Hilfe des Ratings ermitteln Banken die Bonität von Unternehmen. Die Bonität wiederum ist maßgeblich für die Konditionen, zu denen die Bank einen Unternehmenskredit gewährt. Jedes Transport- und Logistik-Unternehmen kann das Rating positiv beeinflussen. Vorausgesetzt, es weiß, was die Experten der Geldhäuser dabei wie unter die Lupe nehmen: Dies sind Jahresabschluss-Analyse, die mittelfristige Unternehmensplanung, die Bilanzpolitik, das Liquiditätsrating, das qualitative Rating sowie das Branchenrating.

Zur Bewertung der Jahresabschluss-Analyse und der mittelfristigen Unternehmensplanung ziehen die Banker fünf Kennzahlen zur Rate: die Gesamtkapitalrendite, die Kapitalstruktur, den Verschuldungsgrad, den Cashflow und den Zinsdeckungsgrad. Um zu beurteilen, inwieweit die Zahlen durch bilanzpolitische Maßnahmen geprägt sind, wird bei der Analyse der Jahresabschlüsse auch die Bilanzpolitik gewürdigt. Hier stehen die Abschreibungsmethoden und die Ausnutzung von Ansatzwahlrechten auf dem Prüfstand sowie die Angemessenheit der getroffenen Risikovorsorge wie Wertberichtigungen und Rückstellungen.

Eine stets ausreichende Liquiditätsausstattung ist die zwingende Voraussetzung für die Existenzfähigkeit eines Unternehmens. Um dessen Liquiditätssituation zu bewerten, untersuchen die Rating-Experten neben den Liquiditätskennzahlen den Umfang und die Nutzung von Kreditlinien oder die Quellen von Liquiditätsüberschüssen. Dazu ziehen sie den aktuellen Bankenspiegel und die Liquiditätsplanung des Unternehmens heran.

Im qualitativen Rating werden die Bereiche Management, Wertschöpfung und Unternehmensumfeld bewertet. Wesentliche Grundlagen dafür sind Informationen aus dem Unternehmen sowie ein offener Dialog der Unternehmensspitze mit den Rating-Fachleuten der Institute.
Im Beurteilungsfeld Management wird die Qualität der Unternehmensführung, der Informationspolitik und des Controlling geprüft.

Im Bereich Unternehmensführung bewerten die Banker die Führungs-, Branchen- und Krisenerfahrung des Managements, die Aufgabenverteilung in der Firmenspitze sowie die Strategie des Unternehmens.
Im Feld Informationspolitik benoten sie Umfang, Qualität und Zeitnähe der vorliegenden Unterlagen wie die Jahresabschlüsse oder die Plan- und Quartalszahlen. Beim Controlling achten die Banker auf die Plausibilität der Unternehmensplanung, auf die Qualität das Ertragscontrolling sowie darauf, wie weit der Planungshorizont abgesteckt wurde.

Im Beurteilungsfeld Wertschöpfung wird die Flexibilität des Unternehmens bei Marktveränderungen eingeschätzt und der Zustand des Warenwirtschaftssystems bewertet.
Im dritten Beurteilungsfeld Unternehmensumfeld beurteilen die Banker die Qualität des Standortes, dessen Wettbewerbsstruktur und -intensität. Zudem prüfen sie Breite und Tiefe der Dienstleistungspalette und die Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens und seine Marktanteilsentwicklungen.

Eine wichtiger Aspekt der Bankenkommunikation zum Schluss: Besonders in Krisenzeiten interessieren sich die Kreditinstitute für das Kundenportfolio eines Logistik-Dienstleisters. Denn der ist in seiner Bonität nur so gut, wie seine Kunden in der Lage sind, ihre Verbindlichkeiten auszugleichen. Daher müssen Logistik-Unternehmen heute mehr denn je die Kredit- und Zahlungsfähigkeit ihrer Auftraggeber analysieren und sie hinsichtlich ihrer Zahlungssicherheit in Kategorien einteilen. Auch das beeindruckt die Banker. Dazu ein Tipp: Wer sein Kundenportfolio einem Factoring-Unternehmen zur Prüfung vorlegt, erhält kostenlos eine sachkundige Einschätzung der Bonität der Auftraggeber.

Der Autor

Ralf Bartsch ist Gründungsgesellschafter der CI-Unternehmensgruppe, Hamminkeln, und Geschäftsführer der CI Beteiligungsgesellschaft, Hamminkeln.

Der in Wanne-Eickel geborene Logistiker ist seit über 20 Jahren eine feste Größe in der Branche und zählt zu den Pionieren der intermodalen Güterverkehre in Deutschland.

Seine berufliche Karriere startete der studierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaften 1988 als Trainee bei der Haeger &Schmidt GmbH in Duisburg. Ein Jahr später wechselte er zu Thyssen Trans. Ab November 1990 leitete Bartsch die Abteilung Kommunikation und Werbung der THL Thyssen Haniel Logistic GmbH. Von Januar 1995 an zeichnete er mehrere Jahre neben seiner Tätigkeit als Marketingleiter der THL-Gruppe verantwortlich für den Unternehmensbereich Marketing und Produktentwicklung der Bahntrans GmbH.

1998 gründete Ralf Bartsch mit zwei Partnern die CI-Unternehmensgruppe. Ein Jahr später wurde er Geschäftsführer der Duisburger Container-Terminalgesellschaft mbH (DeCeTe). Seit Mai 2005 widmet sich Bartsch vorrangig den Geschicken der CI Gruppe, war aber zwischen 2006 und 2008 als Regionalvorstand West der PIN GROUP tätig.

Die CI-Unternehmensgruppe baute in den vergangenen Jahren die Bereiche Kontaktlogistik, Automotive, Baustoffe und Consulting konsequent aus und verdoppelte die Umsätze: 25 Millionen Euro erwirtschafteten die rund 165 Mitarbeiter der Gruppe im vergangenen Jahr an sieben Standorten.

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